fbpx

Что такое индивидуальный коучинг в бизнесе

Обучение коучингу в Нижнем Новгороде
Старт 1 модуля «Доверие вместо оценки» (46 поток)
25.07.2017
Обучение коучингу
Рекомендованные книги по коучингу
27.07.2017
Показать все

Что такое индивидуальный коучинг в бизнесе

Обучение коучингу.

Коучинг — одна из быстрорастущих отраслей. 40 000 бизнес-коучей работают на всех континентах, зарабатывая $1,5 млрд в год. Ставки наиболее выдающихся коучей достигают $30 000 в день. Американец Маршал Голдсмит занял 6-е место в списке наиболее влиятельных людей мира 2009 года, оставив позади таких знаменитостей, как Джеф Иммельт (СЕО General Electric) и Джим Коллинз (автор бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому»).

Чем же полезны обладатели этой загадочной профессии? Вот главные особенности работы с коучем.

На связи. Как выстраивать удаленное управление сотрудниками

  • Коучинг состоит из серии диалогов между коучем и его клиентом (коучи).
  • Коучинг предполагает, что клиент знает себя и может расширить это знание.
  • Коучинг занимается конкретными, связанными с профессиональной деятельностью клиента вопросами.
  • Коучинг является недирективной формой развития; коуч не дает клиенту инструкций, а помогает ему самому найти решения.
  • Коучинг направлен на повышение результативности, развитие навыков и повышение мотивации.
  • Коучинг предполагает, что клиент является психически здоровым и не требует врачебной помощи.
  • Коучинговая программа имеет ограниченный временной срок.

Итак, когда коучинг необходим менеджерам вашей компании? Вот несколько случаев, когда услуги коуча помогли решить серьезные проблемы.

История №1. Укрощение строптивого

У одного из Руководителей возникли проблемы с заместителем. Тот был компетентным менеджером, но не всегда выдерживал сроки выполнения задач, периодически пропускал совещания и подвергал сомнению указания начальника. Зам был экспертом в своей области и его потеря для компании была бы ощутима.

При работе клиент выявил для себя , что слишком директивен в отношении своего зама. Он из за угрозы срыва сроков построил взаимоотношения  на основе недоверия и тотального контроля. Возможность посмотреть глазами своего зама на ситуацию и осознание необходимости смены стиля управления и стратегии построения отношений на менее директивные – партнерские, позволило повысить эффективность как клиента  так и его команды. Смена стиля управления неожиданно привела к тому, что уже после первого разговора с замом  изменилась его реакция и поведение.

История №2. Маленькие победы

Всеволод занял пост Коммерческого директора  крупной IT компании, перейдя в нее совсем из другой сферы бизнеса. Перед ним поставили задачу из подразделения никогда не выполняющего план и занимающего места в конце рейтинга, сделать «Боевую машину и выйти на выполнение плана по выручке. При анализе возможностей выполнения задачи Всеволод начал сомневаться в реальности ее достижения и своих возможностях. Начались внутренние сомнения и поиск причин,  неуспешности и тогда один из его знакомых предложил воспользоваться услугами коуча.

Во время работы Всеволоду удалось осознать что его состояние его связано со страхом не достигнуть быстрой победы. с точки зрения его личной мотивации было важно именно увидеть и почувствовать пусть маленький, но быстрый результат. Кроме этого он чувствовал свою некомпетентность в вопросах IT. В результате работы всеволод составил свой индивидуальный план развития и план внедрения изменений в подразделении, основанный на принципе быстрых маленьких побед.

В результате подразделение уже на второй месяц впервые вышло на выполнение плана.

История №3. Свой путь.

Руководитель Коммерческого блока одной из телекоммуникационных компаний  опытный сотрудник через 4 года своей работы на посту руководителя  почувствовал, что теряет контроль над ситуацией в блоке.  Компания для повышения его эффективности предложила ему поработать с бизнес-коучем.

Во время работы руководитель осознал что  проводит львиную долю времени в общении с внешними контрагентами — представителями властей, клиентами, партнерами, конкурентами, вышестоящим руководством и смежными направлениями. При этом своего блока руководитель  взаимодействовал с узким кругом,  из 2-х замов и начальника отдела маркетинга и 2 руководителями подразделений. Также он понял свою низкую эффективность в коммуникации — особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать.

В результате  руководитель  стал регулярно устраивать встречи в свободном формате с группами сотрудников разных уровней во всех ключевых подразделениях. Затем он придумал свой прием — установил прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена в каждом из пяти направлений блока и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц. Кроме этого, клиент начал развивать навыки активного слушания и проведения экспресс-сессий (5-минутного разговора со случайно выбранным сотрудником компаниии). Коучинг продолжался три месяца. В результате клиент вернул себе чувство контроля за ситуацией, повысил вовлеченность своих сотрудников и улучшил микро климат в коллективе. Через год он пошел учиться на коуча, а через 2 сменил профессию.

История №4. Оратор раскрепостил подчиненных

Знаменитому СЕО British Petroleum Джону Брауну коучинг помог возглавить компанию. Перейдя из среднего звена в высшее, Браун понял, что неумение общаться с людьми сильно снижает его шансы на кресло первого лица BP. Он пригласил коуча для развития навыков публичной презентации — хотя с детства не любил выступать перед широкой аудиторией. Справившись с собственной речью и поведением, Браун стал первым лицом компании.

Что самое интересное, он продолжал совершенствовать навыки взаимодействия с внешними и внутренними контрагентами. После 10 лет регулярных занятий он стал любимцем журналистов и аналитиков и был признан одним из лучших бизнес-ораторов Великобритании.

Если вы чувствуете, что у вас есть проблема, которую можно решить через занятия с с профессионалом-коучем, не откладывайте дело в долгий ящик. Джон Браун не скрывал свои занятия с коучем и даже поощрял своих подчиненных и коллег к работе с тренерами. Таким образом он посылал организации сильный сигнал о том, что всем — даже высшему руководству — нужно совершенствоваться и развиваться. Пример Брауна содействовал утверждению новой культуры лидерства в ВР.