До старта программы обучения коучингу «Коучинг в бизнесе»  осталось чуть больше месяца. Коучинговая компания «NEXT LEVEL» продолжает серию публикаций на тему: «Зачем коучинг бизнесу». Сегодня мы поговорим о том, как руководитель слышит сотрудника.

Руководители приходят обучаться коучингу, чтобы получить новые инструменты мотивации сотрудников. Их цель – выстроить рабочий процесс так, чтобы подчиненные были не просто исполнителями, действующими по указке. Все хотят работать со взрослыми осознанными людьми, которые заинтересованы в результате и берут ответственность за свои слова и действия.

Есть одно упражнение, которое я всегда провожу на тренингах. Оно всегда имеет «вау!»-эффект, меняя взгляд руководителей на заинтересованность сотрудников и способность самостоятельно искать решения.

______________________________

Представьте ситуацию. Руководитель сидит за компьютером и делает Очень Важную Работу – анализирует отчет, составляет бюджет или пишет стратегический план развития компании на ближайшие сто лет. В этот момент в дверь его кабинета стучится подчиненный и спрашивает: «Иван Иваныч, можно? Я тут пообщался с одним из наших VIP клиентов, и он рассказал, почему основные закупки он делает не у нас, а у конкурентов». В ответ Иван Иваныч кивком головы приглашает сотрудника сесть на соседний стул и слушает, продолжая что-то делать в компьютере.

_______________________________

Кто бывал в такой ситуации и в той, и в другой роли? Кажется, мы все – многостаночники и можем, как Юлий Цезарь, делать не то что два – десять дел одновременно. И даже есть негласное правило: у руководителя столько дел, что приходится все совмещать.

Читайте статью: Вовлеченность сотрудников позволяет руководителю работать меньше

Но точно ли это повышает эффективность руководителя и всех процессов? Что происходит с мотивацией сотрудника в этот момент? Ответы на эти вопросы можно найти в простейшем упражнении «Уровни слушания», который дается на курсе «Коучинг в бизнесе». Только давайте начнем с маленького кусочка теории.

Есть четыре вида слушания. Первое – поверхностное. Представьте людей за праздничным столом. Они – одна компания, общаются между собой. Но как? «Мы в прошлом месяце в Испанию ездили, там такая жара была!..» — «Да, у нас тоже в этом году все огурцы в огороде засохли, поливать некому…» — «И не говорите, на работе с утра до вечера крутишься, даже некогда для себя что-то сделать…» Вроде бы есть общая нить разговора, но каждый говорит и думает о своем. И смысл такого слушания – сделать вид, что ты участвуешь в разговоре, хотя на самом деле мысли где-то не здесь.

Второй вид слушания – конверсионное. Представьте совещание, где выступает начальник отдела продаж, который рассказывает, что его подразделение не смогло выполнить план, потому что программа, через которую совершаются отгрузки, весь месяц сбоила и глючила. И в этот момент, руководитель ИТ-службы перестает слушать, а мысленно уже формулирует ответ, возражения и контр-аргументы. Его не волнуют детали процесса и мнение коллеги. Ему важно ответить, выступить со своим заявлением. И вот оно, конверсионное слушание, — слушаю, не вникая; думаю, что сказать в ответ.

Третий вид слушания – активное. Вспомните ситуацию на интересной лекции в институте, на конструктивном совещании или нужном тренинге. Увлеченный докладчик рассказывает важные подробности, а слушатели внимательно ловят его слова, записывают и задают вопросы. Не кажется ли вам, что именно такой формат общения полезен обеим сторонам? Так и проявляется активное слушание: мне интересно, что ты говоришь, я вопросами поощряю тебя развивать свою мысль, делать выводы и искать решения.

Четвертый вид слушания – глубокое — больше характерно для коучей, психологов и, возможно, службы безопасности. Кроме того, что специалист внимательно слушает собеседника, он еще наблюдает за его невербальным поведением, интонацией, темпом речи и т.п. Но если сотрудники СБ делают это, чтобы «подловить» другого на несоответствиях, то, например, коуч «возвращает» наблюдения своему собеседнику, чтобы тот лучше осознал, что и почему с ним происходит, сделал выводы, нашел решение своего вопроса.

Читайте статью: Коучинг в организации. Как задавать открытые вопросы

Итак, возвращаясь к упражнению. Выберите собеседника, с которым у вас хорошие отношения. (Кстати, хорошие отношения — это важно. Ниже объясню почему). Попросите его рассказать, например, как он провел выходные, добирался утром на работу, ездил в отпуск и т.п. Тема абсолютно не важна, лишь бы человеку легко было о ней говорить. И пока другой высказывается, слушайте его поверхностно: смотрите в окно, листайте интернет в телефоне, чертите ручкой на бумаге. Главное – не смотреть на человека, ничего не говорить и заниматься своими делами. Понаблюдайте, сколько ваш собеседник продержится.

__________________________________________

Теперь о хороших отношениях и безопасности. Однажды на тренинге руководитель, выполняя это упражнение в роли рассказчика, чуть не набросился на своего коллегу с кулаками: «Да ты что!!! Ты будешь меня слушать?! Я кому это рассказываю?! Почему ты меня игнорируешь!!!». Поэтому я и советую взять для тренировки доброжелательного человека. Он в такой ситуации не будет кричать и драться, а спокойно объяснит, что с ним происходит, как ему неприятно «говорить в воздух» и вообще хочется, как можно скорее завершить подобное общение.

____________________________________________

Следующий шаг — поменяйте линию поведения и слушайте активно. Можно ту же самую тему с начала. Сразу оба почувствуете разницу. Развернитесь к собеседнику, смотрите в глаза, слушайте и задавайте вопросы с целью узнать больше о предмете разговора. Что происходит? Человек начинает раскрываться и рассказывает даже о том, о чем не планировал. Но помните, главное – слушать, а не высказывать свое мнение. Ведь мы же сейчас тренируем слушание, правда?

Читайте статью: Что нужно, чтобы построить слаженную и успешную команду

Теперь поменяйтесь ролями и прочувствуйте все «на своей шкуре»: и желание убить за то, что вас не слышат и относятся без внимания, и радость от того, что ваш рассказ кому-то важен и интересен.

Как сказал один из участников тренинга «Коучинг в бизнесе»: «Теперь я понял, что, слушая в пол-уха, сам обрубаю возможность сотруднику высказаться и найти решение. Когда сотрудник видит, что я не прогружен в его тему, он тоже теряет к ней интерес и не хочет брать на себя ответственность за исполнение. К тому же я сам теряю много информации, потому что в моменты, когда делаю два дела, упускаю что-то важное и в том, и в другом. Лучше перенести разговор с подчиненным на другое время, чем слушать его поверхностно».

Читайте статью: Зачем коучинг бизнесу

Умение слушать и поощрять высказывать свою точку зрения – это важный этап формирования осознанности у сотрудников. Хотите работать со взрослыми ответственными людьми? Для начала научитесь их слушать.

PS. Кстати! Этот инструмент великолепно работает с детьми. Что вы делаете, задав дежурный вопрос: «Ну, как дела в школе?». Правильно, переключаетесь на свои мысли. Перестаньте слушать ребенка поверхностно! Переходите на активное слушание – узнаете много нового, повысите доверие и станете для своих детей близким другом.

Татьяна Руссу

Сертифицированный коуч ACSTH (ICF)
Бизнес-тренер по развитию управленческих навыков
Ведущий программы «Basic Coaching Skills» (CCE ICF)
Ведущий программы «Инструменты коучинга для руководителя»