Нужна ли руководителю подразделения команда, казалось бы простой вопрос, но для меня нет однозначного ответа. Я как командный коуч иногда прихожу в компании, где руководитель не знает, что хочет от своей команды? «Да я хочу чтобы они работали как единое целое на общую цель, но при этом боюсь, что если они станут командой с высоким уровнем доверия при любой сложной ситуации они поднимуться и уйдут» — я слышу это достаточно часто и сомнения руководителя мне понятны.

Недавно мне на глаза попалась статья на эту тему. Не со всем, что в ней написано я согласна, но мысль о том, что принимать решение о создании команды надо взвешенно мне понравилась. Действительно не всем руководителям полезно иметь команду, иногда командообразование превращается в модный  фарс.

Для меня статья спорная, но привожу ее полностью.

Автор Пpигoжин Аркадий Ильич, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

««Управленческая команда» — понятие модное. Но к его применению на практике необходимо относиться разборчиво. Некоторым руководителям командные методы работы просто-напросто противопоказаны. 

 Везде и повсюду создавать управленческие команды, считать командообразование универсальным и обязательным — сегодня это советуют почти все и всем. Неужели всё так однозначно? Без сомнения, нет. Немало успешных руководителей с трудом переносят командные методы работы. Они вполне эффективно управляют своими организациями, сугубо единолично принимая основные решения. И лишь по мере своей необходимости запрашивают мнение или информацию у ближайших подчиненных.

Попробуем во всем этом разобраться конкретнее.

Что считать управленческой командой?

Вряд ли кто может отрицать безусловность следующих ее признаков:

1. Постоянство состава. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индивидуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя субкультура, сопровождаемая появлением сильного чувства «мы». Но такое чувство возникает только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей, более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.
2. Регулярность совместной работы. Этот фактор создает единый ритм совместного труда, повышает деловую готовность к определенному сроку. У членов команды вырабатывается своего рода условный рефлекс на конкретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует каждого из них. Поэтому заседания управленческой команды лучше назначать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.
3. Предмет работы. Управленческая команда отличается от любой другой (исполнительской, творческой), прежде всего, тем, что занимается выработкой перспективных решений (планирование, возможные действия на рынке услуг, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. д.). Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует — не по чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом внимания на любых совещаниях, планерках в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой команды могут на них присутствовать довольно активно.
4. Командные правила. Раньше или позже любая управленческая команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает себе некие правила взаимодействия.
5. Общее дело. Никогда не беритесь за командообразование, пока не убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть общее дело, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава организации, имеющей разветвленную структуру, хочет сформировать управленческую команду из руководителей подведомственных ему структур. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако общее дело они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому; отделываются какими-то необязательными суждениями; охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное.

«Команда единомышленников» — еще один стереотип, относящийся к командообразованию. Выражение это слишком уж литературное, чтобы быть практичным. Совершенно необязательно и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие создает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором только и высекаются новые идеи.

Когда команда нужна руководителю, а когда — нет?

Командообразование — долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности, имея ясный ответ на вопрос: зачем нужна команда?

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит стихийно, без всякой методической помощи. Управленческая команда складывается естественным образом в том случае, если руководитель осознаёт, что его личные способности можно подкрепить способностями его заместителей, помощников; если он убедился, что коллективная выработка решений выгодна.

По нашему опыту, бывает три разновидности номинальных управленческих команд:

• Военные: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он собирает сотрудников в команду, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Избранникам нужно быть хорошими исполнителями — не более того; инициативы от них не требуют, она и не поощряется.
• Конгломеративные: у каждого сотрудника свой, отдельный участок работы; мало связанные между собой, работники иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель порой собирает их в некое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений, а то и просто для делового общения.
• Принудительные: никто из приглашенных не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей организации, в командной работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно?

1. Главная причина — страх перед феноменом совладения информацией, неизбежно возникающим в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведениями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда становится почти столь же информированным, как и начальник. Совладение информацией некоторые руководители воспринимают не только как угрозу ее нежелательного распространения, так сказать, утечки. Подчас еще больше их беспокоит некоторое размывание уникальности собственного статуса в организации. Уникальность его статуса действительно обеспечивается, среди прочего, сосредоточением исключительно в собственных руках той информации, что касается организации в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто владеет этим знанием.
2. Другая причина избегания руководителем работы в командном режиме — опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из команды. Оказавшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убедительнее своего непосредственного начальника.
3. Третья причина, по которой руководители псевдорационально («псевдо» — значит, ложный, мнимый) избегают формирования управленческой команды, — это большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно его организовать. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызывают у главы организации устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что конкретным руководителям развитая управленческая команда действительно не нужна. Это имеет место, когда:

• качества лидера(объем внимания и памяти, энергия, способность к воображению, деловая компетентность, умение согласовывать действия подчиненных, способность к саморефлексии и т. д.) обеспечивают — их совокупности достаточно для этого — успешное функционирование и развитие организации без образования управленческой команды;
• по соображениям конфиденциальностируководитель не имеет возможности делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим решениям;
• несовместимость личной культурыруководителя (конфликтность, авторитарность, надменность и т. д.) с командной работой очевидна и требует большей дистанции между ним и подчиненными;
• природная интровертностьруководителя заставляет его избегать широкого диапазона общения, вызывает быструю утомляемость от коллективной работы.

Можно ли сказать что-то определенное о том, как зависит успех организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть прямая зависимость. Отсутствие команды можно компенсироватьследующими факторами:

• глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а руководитель обеспечивает их нужными ресурсами и полномочиями;
• качественно выстроенными процессами, т. е. согласованием действий, продвижением услуг и оценкой результатов;
• высокой заинтересованностью большинства работников в достижении конечных целей.

Патологии командообразования

Что же происходит, когда руководителя каким-то образом убедили или он сам под давлением моды и некачественной литературы начал командообразование? Тогда возникают извращения в формировании управленческих команд. Мы собрали все наблюдаемые нами и методически оформленные болезни управленческих команд. Какие из них проявляются в вашей?

1. «Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и никого не волнуют проблемы водителя.
2. «Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и руководителя.
3. «Один в поле, все остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.
4. «Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов.
5. «Хор солистов»: сильные профессионалы, не «спетые» между собой и не склонные к совместной работе.
6. «Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле при острой конфликтности между собой.
7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе и личной преданности.
8. «Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в решения, общие для всей организации, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
9. «Много умных, мало взрослых»: самые высококвалифицированные специалисты избегают принимать на себя ответственность шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям, имеющим значение для всей организации, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: «Они молодцы, но здесь мне виднее».
10. «Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей, начальников служб с уровнем интеллекта и профессионализма заведомо ниже своего.»

В заключении мне хотелось бы сказать несколько слов в защиту управленческих команд:

1. Руководитель, обладающий мудростью слушать слышать и доверять, знает больше и реагирует быстрее, чем даже гениальный, одиночка.(Больше источников информации и ракурсов видения)
2. Реально эффективные команды с вовлеченными сотрудниками точно являются конкурентным преимуществом и обладают синергетической эффективностью (Видела сама)
3. В России люди объединяются (такова наша историческая природа) вопрос: за или против руководителя? Управляете Вы этим или нет?
4. Если люди объединены общим делом, целью и вовлечены в него результат будет лучше и быстрее.

В чем точно согласна с автором статьи, если хотите эффективную команду? Поймите зачем и начните изменения с себя.