Мне как бизнес консультанту  и тренеру очень часто  приходится слышать от владельцев и собственников бизнеса, как тяжело заставить сотрудников  делать, казалось бы, правильные вещи.

«Мы им говорим на каждой оперативке: «делайте так то и так то», а они не делают, но ведь те, кто делают у них же получается», или «Проведите им тренинг, поставьте мозги на место,  может они Вас услышат» или еще такой вариант  «мы начали все измерять и их контролировать, а они обижаются, говорят: «Вы нам не доверяете»».  А еще в последнее время появился запрос « по эмоциональному выгоранию экспертов», и по эффекту «Колобка» (Когда руководитель считает, что знает все лучше всех и учить его нечему).  Конечно во всех случаях своя история и свои причины, но общей линией проходит использование директивных методов управления персоналом. Сразу скажу, что это не хорошо не плохо это данность, российского менталитета, и истории развития управления в России.

У нас исторически одна из самых длинных дистанций власти, а это значит, что для нас руководитель это некий «Царь» которого можно любить, ругать, но главное переложить ответственность. С другой стороны мы очень ориентированы на отношения и для нас, собраться вокруг общей задачи и ее решить,  труда не составляет,  Вспомните на тренингах объединение в команды, даже с незнакомыми людьми, происходит молниеносно, на запуск требуется  5-10 секунд.  Но что же делать, спросите Вы, если директивный метод управления у нас в крови, и при этом он тормозит развитие подчиненных и компании в целом?  Мой ответ:

1. В разных ситуациях эффективны разные инструменты управления. Все зависит от ситуации и целей. Когда «Пожар» поздно спрашивать: «как ты хочешь?» Надо уже директивно командовать где выход.
2. Начните меняться сами. Измените, свое отношение к подчиненным и дистанции власти, обопритесь на сильную сторону Российского менталитета: сильные коллективные решения, и идите в изменения:
   • Если мы привлекаем к решениям наших сотрудников, то это становятся их решения и их ответственность и это приучает их к осознанности и ответственности.
   • Если мы сокращаем дистанцию власти, мы начинаем понимать, внутренние процессы лучше, а значит управлять ими эффективнее.
   • Если мы работаем в едином поле ценностей с нашими сотрудниками, мы начинаем взаимодействовать с ними в одном поле интересов.
   • Если мы при решении вопросов в качестве эксперта видим сотрудника и доверяем ему, представляете, как вырастает его уважение к себе, требовательность к развитию и вовлеченность.

И как следствие  мы получаем самоорганизующийся  коллектив осознанных партнеров, способных и готовых к быстрым изменениям и постоянному росту:

 Недирективные методы управления, еще называют коучинговыми, так как в их основе лежат коучинговые принципы:

• Безоценочность
• Доверие
• Опора на факты
• Отсутствие критики.
• Отсутствие советов
• Более подробно об инструментах недирективного управления  в следующих статьях.

Еще один взгляд на не директивные инструменты в  статье  Яны Мельвиль,
По материалам сайт «Понедельник» «Феномен не директивного управления: чаще спрашивай команду!»

Текст: Яна Мельвиль,
ведущий коуч-консультант Санкт-Петербургского института коучинга, бизнес-тренер

Мы встречали немало руководителей, которые незаметно для себя переходили границу между форматом работы, когда они успевали решать не только срочные, но и стратегические вопросы, и режимом тушения пожаров, когда количество срочных и сложных дел вдруг начинало расти как снежный ком. Попавшим в такую ситуацию кажется, что никто не может им помочь, задача слишком запутана, чтобы даже пытаться донести до кого-то все ее нюансы…

Одна из моих клиенток работает в отделе логистики крупной производственной компании. Несколько лет назад она попала как раз в такую ситуацию: время, занимаемое работой, незаметно перевалило за двенадцать часов, потом за восемнадцать. Именно она постоянно была необходима самым разным подразделениям для решения сложных и срочных вопросов. На нее давил отдел продаж, и она понимала: «Они хотят как лучше для клиентов», на нее давил отдел доставки и упаковки — и она винила себя, что, внося изменения по просьбе отдела продаж, нарушает систему работы других служб. Решив, что только она может управлять этим хаосом, она перешла на круглосуточный режим работы, неделями не видела своего ребенка и, конечно, была на грани полного выгорания. Была ли она незаменима? Да! Была ли она потрясающим переговорщиком. Тоже — да! Умела ли она так лавировать, чтобы учесть интересы разных отделов. Умела, как никто. Была ли она эффективным менеджером? Нет. Почему?

Чтобы ответить на этот вопрос и осознать все недостатки стиля управления «я лучше все сам», «только я могу распутать этот сложный клубок проблем», героиня нашего рассказа сделала самый важный для себя шаг. Она перешла из режима «я сама» в режим «а что думает моя команда». Постепенно начала перестраивать стиль управления с директивного на недирективный, сделала несколько групповых сессий, которые помогли коллективным умом найти лучшее решение. В структуре появилась прозрачность, которая исключила большинство форс-мажоров. Ее коллеги, получившие право голоса, стали хозяевами своих идей и взяли на себя ответственность за их исполнение. В итоге необходимость «ручного управления» отпала. Она смогла переключиться на действительно руководящие действия и стала уходить с работы вовремя.

Стиль управления, который начала применять эта руководительница, называется «недирективный», и первое, что его отличает от директивного — это уход от практики выдачи сотрудникам жестких указаний и алгоритмов поведения. При недирективном управлении руководитель в первую очередь спрашивает своих сотрудников, что думают, они о проблеме и как видят ее решение. Всегда внимательно слушает и задает вопросы. Да, мы говорим о навыках эффективной коммуникации: об умении слышать суть и задавать вопросы, которые расширяют картину ситуации.

Очень важно — верить в потенциал своих сотрудников, давать возможность найти свои пути решения, помогать сделать выводы из ошибок, даже когда руководитель уверен, что сам бы выполнил задание и быстрее, и правильнее. Ведь главное мастерство недирективного управленца — достижение максимального результата путем работы команды!

Итак, при недирективном подходе в компании создаются условия, в которых сотрудники самостоятельно принимают решения, тем самым развиваются профессионально и личностно. Компания становится более гибкой. В случае возникновения каких-то сложностей повышается скорость реакции на нестандартные ситуации. Отсутствие тотального контроля и возможность находить разные способы для решения поставленных задач активизируют и творческую деятельность. Создаются условия для инноваций, которые могут обеспечить прорыв бизнесу. А руководитель обретает в лице сотрудников не исполнителей или «младших товарищей», а партнеров, которые способны внести огромный вклад в развитие дела.

Перейти от привычного большинству руководителей директивного стиля к недирективному бывает очень сложно, так как старые модели раньше редко проходили действительно жесткую проверку на прочность и не было особого стимула от них отказываться. Однако сегодняшняя крайне сложная ситуация в бизнесе оголяет все менеджерские ошибки, и они могут стоить компании очень дорого.

Например, сейчас как никогда очевидны недостатки стилей управления, не учитывающих человеческого потенциала компании: эмоций, отношений, истинных целей сотрудников, качества взаимодействия между ними. Можно ли этому научиться? Да, это возможно. Но очень важно не остаться на уровне прочитанной книжки, а начать действительно уделять внимание качеству взаимодействия с сотрудниками, переходить к вопросам вместо ответов и оставить директивность только для очень редких ситуаций, когда руководитель должен взять на себя всю ответственность за компанию. О том, как различить — в каких ситуациях нужен директивный, а в каких недирективный подход, мы расскажем в следующей статье.