Коучинговая компания Next Level в рамках обучения «Коучинг в бизнесе» предлагает Вам статью по вопросу, интересующему многих руководителей: каково влияние коучинга на бизнес и как он сможет Вам помочь в управлении персоналом. Если Вас тоже задумывались над данной темой, то рекомендуем данную статью к обязательному прочтению. В ней Вы узнаете о том, как правильно построить беседу с сотрудником, чтобы развить его ответственность и  как коучинг может повлиять на развитие Вашего бизнеса на примере историй.

Руководитель и коуч в одном лице- возможно ли?

Часто возникает вопрос: «как может руководитель быть одновременно и руководителем и коучем? Это же совершенно разные роли и разный уровень отношений с сотрудником, так зачем же руководителю изучать коучинг?» Соглашусь с теми, кто говорят, что руководитель не может быть только в роли коуча. Я бы даже сказала, что это может быть вредным, потому что ломает структуру и модели поведения сотрудников. И не всегда недирективность полезна для бизнеса. Но использовать коучинговые инструменты для развития осознанности и вовлеченности персонала, нужно обязательно. И еще я считаю, что основы коучинговой позиции: безоценочность, отсутствие критики и «позиция наблюдателя» (взгляд на ситуацию со стороны без лишних эмоций) полезен и в ситуациях, когда эффективны директивные методы управления.

Хочу предложить Вашему вниманию структуру беседы, которую вы можете использовать для индивидуальной беседы с сотрудником, данная структура сработает только если Вы сумеете сохранить безоценочную внутреннюю позицию, воздержитесь от критики и готовности немедленно дать подсказку, совет или готовое решение:

• Начинаем разговор с цели разговора. (либо указываете ее сами, либо проясняете у сотрудника если инициатором является он)
• Задаем вопросы, которые помогут сотруднику самому сгенерировать идеи, для достижения цели.
• Задаем вопросы, помогающие выбрать лучшее решение из предложенных.
• Обсуждаем пути реализации идей: шаги, возможные риски, ресурсы, сроки.
• Обязательно проговариваем первый шаг.
• Завершаем встречу, попросив сотрудника поделиться, с какими мыслями уходит, что думает и что будет делать.
• Затем вдохновляем, вспомнив его удачные идеи и находки и высказав веру в его возможности.

Данная структура хороша тогда, когда Вы намерены развить ответственность сотрудника – его зрелость. Если Вы готовы быть вкладом и Вам интересны люди с проактивной позицией и, если Вы имеете смелость строить партнерские отношения со своими сотрудниками.

Если Вы пока не имеете такой смелости либо готовности развивать сотрудников, если Вам страшно «потерять» свой авторитет либо экспертность, то тогда коучинговые инструменты пока не для Вас. Для их использования требуется личностная зрелость руководителя.

Итак, когда коучинг необходим менеджерам вашей компании? Вот несколько случаев, когда услуги коуча помогли решить серьезные проблемы.

История №1. Укрощение строптивого

У одного из Руководителей возникли проблемы с заместителем. Тот был компетентным менеджером, но не всегда выдерживал сроки выполнения задач, периодически пропускал совещания и подвергал сомнению указания начальника. Зам был экспертом в своей области и его потеря для компании была бы ощутима.

При работе клиент выявил для себя , что слишком директивен в отношении своего зама. Он из за угрозы срыва сроков построил взаимоотношения на основе недоверия и тотального контроля. Возможность посмотреть глазами своего зама на ситуацию и осознание необходимости смены стиля управления и стратегии построения отношений на менее директивные – партнерские, позволило повысить эффективность как клиента так и его команды. Смена стиля управления неожиданно привела к тому, что уже после первого разговора с замом изменилась его реакция и поведение.

История №2. Маленькие победы

Всеволод занял пост Коммерческого директора в крупной IT компании, перейдя в неё совсем из другой сферы бизнеса. Перед ним поставили задачу из подразделения никогда не выполняющего план и занимающего места в конце рейтинга, сделать «Боевую машину и выйти на выполнение плана по выручке. При анализе возможностей выполнения задачи Всеволод начал сомневаться в реальности ее достижения и своих возможностях. Начались внутренние сомнения и поиск причин, неуспешности и тогда один из его знакомых предложил воспользоваться услугами коуча.

Во время работы Всеволоду удалось осознать что его состояние его связано со страхом не достигнуть быстрой победы. С точки зрения его личной мотивации было важно именно увидеть и почувствовать пусть маленький, но быстрый результат. Кроме этого он чувствовал свою некомпетентность в вопросах IT. В результате работы Всеволод составил свой индивидуальный план развития и план внедрения изменений в подразделении, основанный на принципе быстрых маленьких побед.

В результате подразделение уже на второй месяц впервые вышло на выполнение плана.

История №3. Свой путь

Руководитель Коммерческого блока одной из телекоммуникационных компаний опытный сотрудник через 4 года своей работы на посту руководителя почувствовал, что теряет контроль над ситуацией в блоке. Компания для повышения его эффективности предложила ему поработать с бизнес-коучем.

Во время работы руководитель осознал, что проводит львиную долю времени в общении с внешними контрагентами — представителями властей, клиентами, партнерами, конкурентами, вышестоящим руководством и смежными направлениями. При этом своего блока руководитель взаимодействовал с узким кругом, из 2-х замов и начальника отдела маркетинга и 2 руководителями подразделений. Также, он понял свою низкую эффективность в коммуникации — особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать.

В результате руководитель стал регулярно устраивать встречи в свободном формате с группами сотрудников разных уровней во всех ключевых подразделениях. Затем он придумал свой прием — установил прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена в каждом из пяти направлений блока и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц. Кроме этого, клиент начал развивать навыки активного слушания и проведения экспресс-сессий (5-минутного разговора со случайно выбранным сотрудником компании). Коучинг продолжался три месяца. В результате клиент вернул себе чувство контроля над ситуацией, повысил вовлеченность своих сотрудников и улучшил микро климат в коллективе. Через год он пошел учиться на коуча, а через 2 сменил профессию.

История №4. Оратор раскрепостил подчиненных

Знаменитому СЕО British Petroleum Джону Брауну коучинг помог возглавить компанию. Перейдя из среднего звена в высшее, Браун понял, что неумение общаться с людьми сильно снижает его шансы на кресло первого лица BP. Он пригласил коуча для развития навыков публичной презентации — хотя с детства не любил выступать перед широкой аудиторией. Справившись с собственной речью и поведением, Браун стал первым лицом компании.

Что самое интересное, он продолжал совершенствовать навыки взаимодействия с внешними и внутренними контрагентами. После 10 лет регулярных занятий он стал любимцем журналистов и аналитиков и был признан одним из лучших бизнес-ораторов Великобритании.

Если вы чувствуете, что у вас есть проблема, которую можно решить через занятия с с профессионалом-коучем, не откладывайте дело в долгий ящик. Джон Браун не скрывал свои занятия с коучем и даже поощрял своих подчиненных и коллег к работе с тренерами. Таким образом он посылал организации сильный сигнал о том, что всем — даже высшему руководству — нужно совершенствоваться и развиваться. Пример Брауна содействовал утверждению новой культуры лидерства в ВР.

Рекомендуем к прочтению«Что нужно, чтобы  построить слаженную и успешную команду» и «Индивидуальный коучинг в бизнесе»