fbpx

Секреты мастерства от Анны Блиновой

Поздравляем Татьяну Руссу с PCC ICF
27.08.2019
Как коучинг может изменить жизнь человека
10.09.2019
Показать все

Секреты мастерства от Анны Блиновой

Командный коучинг.

Статья Анны Блиновой в журнале «Все (м) о коучинге и о нас» «Тройка, семерка, туз». 

Ко мне как к ментору часто обращаются коучи, планирующие расширить специализацию в сторону работы с командами. Их волнует вопрос: «Каковы особенности проявления коучинговых компетенций в командном коучинге?» Предлагаю на реальных кейсах рассмотреть проявление нескольких компетенций, которые, на мой взгляд, могут кардинальным образом изменить взаимодействие коуча с командой.

Первый кейс. Одна из первых команд, с которой я работала, состояла из шести человек: собственника, трех менеджеров по продажам, методиста и специалиста бэк-офиса. На тот момент я была убеждена, что цель может объединить людей в команду. Наша работа началась именно с обсуждения общей цели — и меня постигло первое разочарование, смешанное с удивлением. Я увидела, что членам команды не просто «фиолетово» создание общей цели: они и друг с другом-то не особо хотят разговаривать. Второй кейс. Интерес к командному коучингу выразила компания из малого бизнеса, состоящая из трех подразделений (коммерческий отдел, офис и склад). Внутри каждого подразделения было непонимание и конфликт на почве перекладывания ответственности. Мне как командному коучу предстояло решить две задачи: изменить отношения между подразделениями и объединить их вокруг общей цели. Я понимала, что это будет не работа с командой в полном смысле этого слова, а повышение эффективности группы, но все же решила поработать с ними именно как коуч. Все началось с построения доверия. Это была работа на грани профессии, но именно она показала значимость многих коучинговых компетенций. Третий кейс. В команду вместо «Папы», авторитарного харизматичного руководителя, пришел недирективный лидер («Партнер»), который в общении с подчиненными использовал коучинговый стиль управления. Задача командного коуча заключалась в том, Автор: Анна Блинова Тройка, семерка, туз Фото: depositphotos.com Ко мне как к ментору часто обращаются коучи, планирующие расширить специализацию в сторону работы с командами. Их волнует вопрос: «Каковы особенности проявления коучинговых компетенций в командном коучинге?» Предлагаю на реальных кейсах рассмотреть проявление нескольких компетенций, которые, на мой взгляд, могут кардинальным образом изменить взаимодействие коуча с командой. чтобы объединить команду вокруг нового лидера. На одной из сессий, где обсуждался вопрос взаимных требований, разгорелся конфликт. Он касался взаимодействия двух подразделений — продаж и логистики. Несмотря на то, что их руководители были нацелены на достижение общего результата, они общались на разных языках и не слышали друг друга. Козырь не к масти Для анализа предложенных кейсов предлагаю сфокусироваться на таких компетенциях коуча, как доверие (компетенция №3), прямая коммуникация (компетенция №7), управление прогрессом и ответственностью (компетенция №11). В первом кейсе со стороны коуча проявилось явное нарушение во всех трех компетенциях. Желание «причинить непоправимое добро» было у меня и собственника, а команда искренне считала эту затею пустой тратой времени. Дальше — больше. На одной из сессий я задала вопрос: «А что будет, если вы не станете выполнять обещанное?» На что один из членов команды открыто заявил, что не готов брать на себя ответственность за принятые договоренности. Пос ле этого во мне сработал триггер бывшего управленца — и я стала «дожимать» этого человека к принятию ответственности. Именно это разрушило раппорт между мной и командой. Ситуация накалялась до тех пор, пока я не решила вернуться к точке старта. 15 prosto-coach.ru СОДЕРЖАНИЕ секреты мастерства Говори прямо Из описания 7-й компетенции (Прямое общение) следует, что коуч в своей работе должен проявить способность эффективно общаться и использовать тот язык, который производит на клиента наибольшее позитивное воздействие. Именно поэтому в ходе развития третьего кейса я решила открыто поделиться с командой своими наблюдениями и рассказала о разных уровнях слушания и об их связи с намерениями каждого человека в процессе слушания. После чего задала вопрос: «Что, по вашему мнению, поможет вам сейчас продвинуться?» И тогда в команде появилось новое правило — «слушать, ч т обы поня т ь». Р уководи т е лям подразделений продаж и логистики, которые конфликтовали между собой, было предложено встретиться за пределами командного взаимодействия и пообщаться с опорой на новое командное правило. Свидетельством маленькой победы стало то, что на следующей сессии оба руководителя сидели рядом и активно работали друг с другом. Мы начали общение с нуля, то есть, с создания доверительных отношений. Данный кейс научил меня осознавать готовность людей к коучингу, а это проявление, в том числе, первой компетенции, ценность доверия и то, как ярко особенности упомянутых компетенций коуча проявляются в работе с командой. Беру! Первое, что помогло мне удержаться в роли командного коуча,— признание своей ошибки. С помощью супервизора я поняла, что за желанием «сплотить команду вокруг одной цели» стояла ответственность за результат, которую я, по сути, взяла на себя. Именно через истинность намерения проявляется 11-я компетенция коуча. Передать команде ответственность за решение и результат означает «передать право на победу». Теперь я часто задумываюсь над тем, что есть результат и как к нему прийти. И в ходе любой встречи всегда задаю себе вопросы: «Ты сейчас кто? Чего ты хочешь для них? Ты готова присвоить себе их успех?» И внутренне отвечаю: «Это их путь. Это их победа. Дай им это пройти и пережить». Доверие как командная игра Важно выстроить доверие не только между коучем и командой, но и внутри команды. Без этого шага дальнейшая работа становится невозможной. Как показывает практика, когда на сессиях присутствует лидер (особенно авторитарный), доверие внутри команды проявлено на низком уровне. П о э т о м у д о н а ч а л а р а б о т ы с командой коучу необходимо индивидуально поработать с лидером. Исс ле довать его роль, влияние его поведения на общение внутри команды и готовность лидера быть в процессе, а не над ним. Когда лидер хочет создать сильную команду, он обязан быть на сессиях, активно в них участвовать и брать на себя ответственность за полученные результаты. На следующем этапе важно определить, как все члены команды различают понятия «доверие» и «недоверие» и их характерные признаки. Это поможет команде точнее сформулировать контракт. Во втором кейсе я предложила присутствующим словами описать суть доверия, а потом нарисовать его образ. Это творческое задание помогло сплотить команду: участники чувствовали себя раскрепощенно и смогли боле е глубоко о со знат ь, какой уровень доверия они хотят создать между собой и как поймут, что их поведение способствует созданию такого доверия. Благодаря этому команда смогла выработать единые принципы взаимодействия, изменить процесс командного взаимодействия и найти точки объединения. Образ доверия вместе с найденными принципами участники разместили публично в офисе как напоминание и стимул. Как показывает практика, в ходе такой работы возрастает вера в силу командной энергии. Но как быть, если кто-то из участников команды сопротивляет ся и ведет себя «токсично» по отношению к остальным? Важно в первую очередь посмотреть на себя и понять: «Что во мне вызывает реакцию, из которой возникает потребнос ть выставить «оценку за поведение» другому члену команды?» Необходимо помнить: действия этого человека — ценный опыт и важный этап роста как для команды в целом, так и для решений, принятых командой. Важно выстроить доверие не только между коучем и командой, но и внутри команды. Как показывает практика, когда на сессиях присутствует лидер (особенно авторитарный), доверие внутри команды проявлено на низком уровне